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Wo Sparen teuer wird - Best Practice Change Management

Ausgangspunkte

 

Nichts ist beständiger als der Wandel - heißt es. Und in der Tat: Schaut man heute in die Unternehmen hinein, stellt man unschwer fest, überall und nahezu kontinuierlich wird reorganisiert, optimiert, kultiviert und hin und wieder auch fusioniert. Die Planung und Umsetzung von Veränderungen gehört heute ganz selbstverständlich zum Berufsalltag von Managern und Führungskräften. Wo also ist das Problem?

 

Mit jeden Veränderungsprozess stellt sich die Frage nach Erfolg und Nutzen - und hier ist häufig eine kritische Betrachtung angebracht - z.B. erfüllen Schätzungen zufolge 50 bis 85 % aller Fusionen nicht die in sie gesetzten Erwartungen, vielfach wird die unzureichende und schleppende Umsetzung von neuen Visionen und Strategien bemängelt, geplante Veränderungen verlaufen einfach im Sande oder werden sogar nach einer gewissen Zeit wieder rückgängig gemacht. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen.   

 

Fragt man nach den Ursachen solcher „Veränderungsunfälle“, wird häufig auf die mangelnde Berücksichtigung der sogenannten „weichen Faktoren“ - also auf den Menschen - hingewiesen. Praktiker des Change Managements sind sich zumindest in diesem Punkt einig: Die Vernachlässigung der „weichen Faktoren“ kann zu einer „harten Nuss“ für den Veränderungserfolg werden. Diese Erkenntnis ist weder neu, noch besonders originell, dennoch wird sie in den Unternehmen häufig genug ignoriert. Woran liegt das?

 

Veränderungen binden Arbeitskraft und kosten Geld - sie sind, darüber dürfte Einigkeit herrschen, Investitionen in die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Berechnet man allein die Kostenanteile, z.B. für die Entwicklung einer neuen Strategie, für die Planung einer Reorganisation, für die Auswahl und rein technische Implementierung eines neuen IT-Systems etc., so wird schnell deutlich, dass hier nicht selten 80 bis 90 % des Gesamtbudgets investiert werden. Angesichts knapper Kassen ist dann die Versuchung groß, die Überzeugungsarbeit und das Rollout hin zu den Mitarbeitern auf Sparflamme kochen zu lassen. Wie fatal dies sein kann, wird an folgendem Praxisbeispiel deutlich.

 

 

Das typische Vorgehen und seine Folgen

 

In einem Konzern wurde über ein Jahr mit großem (auch finanziellen) Aufwand an der Entwicklung einer neuen Unternehmensvision gearbeitet. Nach der Fertigstellung wurde sie - selbstverständlich in Form von Hochglanzbroschüren, Postern und Give-aways (als Erinnerungshilfen!), verbunden mit entsprechend aufwendigen Präsentationsevents - an die Belegschaft vermittelt. Natürlich fehlte es dabei nicht an Appellen, diese neue Philosophie nun tatkräftig zu leben und umzusetzen. Die Schwüre der Belegschaft, dies auch zu tun, waren nicht minder heftig.

 

Nach einem halben Jahr kam Unzufriedenheit im Management auf: Vom erhofften neuen Wind war nichts zu spüren - die Investition an Arbeitskraft und Geld war verpufft. Die Kritiker der gesamten Aktion fühlten sich bestätigt. Zu diesem Zeitpunkt wurden wir als Change Manager zur Beratung herangezogen - leider zu spät.

 

 

Ein alternatives Vorgehen

 

Wie bei einer ähnlich gelagerten Problemstellung vorgegangen werden kann, macht ein Beispiel aus der Automobilindustrie deutlich: Ein international bedeutender Zulieferer veränderte ebenfalls seine strategische Ausrichtung.

 

Visions- und Strategiepapiere wurden entwickelt, wobei wir aber schon in dieser Phase als Change Manager herangezogen wurden. Zwei Aufgaben standen im Vordergrund: Erstens die Planung der konkreten Umsetzung der neuen Strategie in den Werken sowie zweitens die Entwicklung einer effizienten Kommunikations- und Überzeugungsstrategie für alle Zielgruppen - parallel zur Strategieformulierung.

 

Wichtig war dem Management, dass eine aktive und intensive Auseinandersetzung mit dem neuen Konzept im gesamten Unternehmen stattfindet und - vor Ort - konkrete Aktionspläne entwickelt und natürlich umgesetzt werden. Aus diesem Grund wurde bei der Einführung der neuen Strategie auf die üblichen Hochglanzpapiere sowie Präsentationsrituale verzichtet und stattdessen mit sogenannten Learning & Communication Boards gearbeitet.   

 

 

Learning & Communication Boards als Einstieg in eine erfolgreiche Change-Strategie

 

Learning & Communication Boards haben sich in den letzten Jahren als ein zentrales Instrument des Change Managements etabliert. Sie eignen sich einerseits dazu, Informationen knapp und prägnant an diejenigen zu vermitteln, die von der Veränderung betroffen sind - also beispielsweise an Führungskräfte, Mitarbeiter, aber auch Kunden und Lieferanten. Andererseits wird gleichzeitig eine intensive Auseinandersetzung mit neuen Ideen, Konzepten, Planungen oder auch Produkten bei diesen Zielgruppen gefördert. Wie geht das vor sich?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Arbeit findet in Kleingruppen mit 4 bis 7 Teilnehmern statt. Grundlage ist ein großes Board, ähnlich einem Plakat, das auseinandergefaltet fast den gesamten Tisch bedeckt. Zu sehen sind Informationsblöcke, Aufgaben und Fragestellungen, Antwortmöglichkeiten, Charts und Erläuterungen in einer bestimmten Reihenfolge - alles im Corporate Design des Unternehmens. Hinzu kommen: Stifte, Klebepunkte, Notizzettel, Papers mit ergänzenden Informationen oder Regieanweisungen und manchmal auch ein paar Give-aways. Das ganze Paket erinnert an Utensilien, die man in einem Moderatorenkoffer findet. Und in der Tat: Es ist kein Business-Spiel, sondern ein vorstrukturierter Workshop einer etwas anderen Art. Die Teilnehmer lesen die Aufgabenstellungen, man betrachtet gemeinsam die Erläuterungen und Abbildungen, die Gruppe denkt nach, diskutiert, entscheidet und trägt ihre Ergebnisse in das Board ein, bevor sie zur nächsten Aufgabenstellung weitergeht. Dies dauert in aller Regel zwei bis vier Stunden - entweder im Rahmen eines kleinen Events oder in verteilten Gruppen im Unternehmen. Was passiert nun in diesem Prozess?

 

Die Teilnehmer haben anhand der Aufgaben und Fragen nachvollzogen, womit sich Monate vorher Vorstände, Manager, Projektgruppen, etc. beschäftigt haben, um eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten. Sie haben anhand ihrer eigenen Überlegungen gemerkt, dass die Problemlage schwierig, die Vor- und Nachteile der Lösungsalternativen vielfältig sind, dass vieles für eine bestimmte Lösung spricht und dennoch die Entscheidung manchmal schwer fällt. Auf systematischem Weg, aber dennoch fast intuitiv, verstehen sie plötzlich, warum z.B. die Strategie so ausgefallen ist, eine Reorganisation notwendig wurde, die Fusion unabwendbar war, das neue Produkt seine Berechtigung auf dem Markt hat oder welchen Nutzen die Einführung des neuen IT-Systems verspricht. Aber damit nicht genug:

 

Jeder der Teilnehmer hatte auch gleichzeitig die Möglichkeit, für sich persönlich zu überdenken, welche Konsequenzen die Veränderung für ihn hat, wie er sich auf diese vorbereiten kann und welche Aktionsschritte zur Umsetzung für sich oder seinen Arbeitsbereich notwendig sind.

 

 

Kosten und Nutzen

 

Insgesamt wurden in dem besagten Zuliefer-Unternehmen mit diesem Konzept die Voraussetzungen geschaffen, die für jeden Veränderungserfolg von zentraler Bedeutung sind: Aufmerksamkeit, Verständnis und nachhaltige Motivation für die Veränderung - im Neuhoch-deutsch: Awareness und Commitment. Zudem wurde der Implementierungsprozess ohne Umwege sofort eingeleitet (u.a. im Rahmen von gezielten Umsetzungsworkshops), was wesentlich zu seinem Erfolg beigetragen hat.

 

Ein solches Vorgehen ist aufwendiger, organisatorisch wie investitionsseitig. Und natürlich ist schwer zu beziffern, was Awareness und Commitment letztlich wert sind für eine erfolgreiche Veränderung. Aber eines ist gewiss: Die notwendigen Kosten sind deutlich geringer als die, die für einen missratenen Veränderungsprozess aufgewendet werden müssen.