Dr. Niebisch & Partner

Change Management Consulting

Corporate Learning & Communication

   

Mitarbeiterintegration bei Fusionen (Teil 3: Instrumente I)

Ausgewählte Instrumente des Change- und Integrationsmanagements

 

Unternehmenskulturanalysen

 

Ob und inwieweit systematische Kulturanalysen notwendig sind und welche Aspekte hier besonders berücksichtigt werden müssen, ergibt sich aus der schon vorhandenen „Nähe“ der zu integrierenden Unternehmen. Erfahrungsgemäß liegen die Probleme hier tiefer unter der Oberfläche als zunächst vermutet wird, was nach erfolgter Analyse häufig zu Überraschungen führt. Der Wert dieser Analysen liegt nicht zuletzt darin, dass die Ergebnisse als empirische Grundlage in die Planung der nachfolgenden Maßnahmenpakete einfließen können. Der Nutzen solcher Studien kann an folgendem Beispiel aufgezeigt werden. Entsprechenden Grundlagenstudien zufolge unterscheiden sich Unternehmenskulturen u.a. durch zwei übergeordnete Faktoren:

 

• Der Grad an Kontrolle sowie Einflußnahme seitens des Managements einerseits und die Betonung von Flexibilität sowie gewährter Eigenverantwortung der Mitarbeiter andererseits
• Der Grad an externer (Kunden- und Markt-) Orientierung einerseits und die Betonung der internen Orientierung (an Regeln, Standards, Vorschriften, etc.) andererseits

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wie die Abbildung zeigt, ergeben sich anhand beider Achsen vier voneinander unterscheidbare Unternehmenskulturen, die von der Belegschaft sowie vom Management irgendwie „gespürt“, aber kaum bewusst artikuliert werden können. Auf eine nähere Beschreibung der einzelnen Unternehmenskulturen kann in diesem Zusammenhang verzichtet werden. Die Konsequenzen dieses Modells für die Antizipation von „kulturbedingten“ Problemen im Fusionsprozess sind dabei schnell ausmachbar:

 

• Bei Unternehmen, die sich im Portfolio diagonal gegenüber liegen (also team- und wettbewerbsorientierte Unternehmen einerseits sowie innovations- und organisationsorientierte Unternehmen andererseits) dürften im Fusionsprozess besondere Schwierigkeiten bereiten. Ihre Unternehmenskulturen sind maximal unterschiedlich.
• Unternehmen, die in der horizontalen oder vertikalen zumindest eine Achse teilen (z.B. innovations- und wettbewerbsorientierte Unternehmen: gemeinsame Achse ist die externe Orientierung) sind deutlich weniger problematisch in der Zusammenführung, während ...
• bei Unternehmenzusammenführungen, bei denen eine entsprechende Nähe der Unternehmenskulturen vorhanden ist (gleich in welchem Quadranten), mit hoher Wahrscheinlichkeit mit geringeren Problemen zu rechnen ist.

 

 

Kick-off-Workshops

 

Häufig genug hat man schon davon gehört, dass das mittlere Management und die Mitarbeiter von einem anstehenden Fusionsvorhaben als erstes durch die Medien erfahren haben. Wen wundert es da, wenn das notwendige Vertrauen gegenüber dem Top-Management so gut wie verspielt ist. Es ist zwar schon fast eine Binsenwahrheit, sie kann aber dennoch nicht genug unterstrichen werden, nämlich dass der Inszenierung des Starts grosse Bedeutung zukommt. Gerade mit Blick auf die Mitarbeiter der mittleren Führungsebenen haben sich Kick-off-Workshops besonders bewährt. In der Regel verfolgt man im Rahmen von Fusionen mit ihnen folgende Ziele:

 

• Vermittlung grundlegender Informationen zur Fusion,
• Sensibilisierung für die anstehenden Aufgaben und erwartbaren Probleme,
• Förderung des aktiven Commitments,
• Zusammenführung von Leistungsträgern bzw. neuer Management-Teams,
• Schaffung einer (ersten) gemeinsamen Erfahrungs- und Vertrauensbasis für die weitere Zusammenarbeit.

 

Nach unserer Erfahrung können die vier letzten Zielsetzungen besonders effektiv und nachhaltig im Rahmen von Outdoor-Veranstaltungen erreicht werden. Hierzu ist in den letzten Jahren von CMC ein entsprechendes Konzept unter der Bezeichnung „Management-Team-Training“ (MTT) entwickelt und immer weiter verfeinert worden. Für die Verlagerung eines Kick-off-Workshops in die freie Natur sprechen aus unserer Sicht vor allem folgende Gründe:

 

• Die beruflichen Alltagszwänge und Rituale werden schneller abgelegt. Der andere Charakter solcher Veranstaltungen macht es leichter möglich, für ungewöhnliche Themen und Probleme zu sensibilisieren. Die weniger steife Atmosphäre erleichtert den Aufbau von gegenseitigem Vertrauen.
• Die Teammitglieder stehen authentischen Problemen gegenüber, die gemeinsam gelöst werden müssen - ihre (Nicht-) Bewältigung führt zu nachhaltigen Erlebnissen, die zur Reflexion über die künftige, gemeinsame Unternehmens- und Führungskultur anregen.
• Die Art und die Dramaturgie der Übungen bringen Führungs-, Kommunikations- und Kooperationsprobleme unmittelbar an die Oberfläche, die auch zukünftig im Rahmen des gemeinsamen beruflichen Alltags bewältigt werden müssen.
• Solche Veranstaltungen haben einen starken Kick-off-Charakter und führen nach unseren Erfahrungen zu einer positiven, optimistischen Aufbruchstimmung, die die weitere Arbeit auch in konflikthaften Bereichen deutlich vereinfacht.

 

Die Auswahl der Outdoor-Übungen muss konsequent mit Blick auf die beschriebenen Zielsetzungen erfolgen. Nach unserer Auffassung ist hier nicht der „Adventure-Charakter“ ausschlaggebend, sondern vielmehr der „Impuls- und Reflexionsgehalt“ der einzelnen Übungen.

 

 

Learning & Communication Boards

 

Die Kommunikation des Fusionsvorhabens, seiner Ursachen, Hintergründe und Konsequenzen an die gesamte Mitarbeiterschaft wirft bei großen Unternehmen, zumal mit verschiedenen Standorten, besondere Probleme auf, die sich in der folgenden Frage zusammenfassen lassen:

 

Wie können die entsprechenden Informationen möglichst schnell und ökonomisch, aber dennoch in persönlicher Form, nachhaltig und in überzeugend-motivierender Weise an die Mitarbeiter vermittelt werden?

 

Spielt man unter der gestellten Frage verschiedene Kommunikationskanäle durch, fällt sofort auf, dass keiner der üblichen Kanäle allen Kriterien gleichzeitig gerecht wird. Hierzu einige Beispiele:

 

• Vorträge/Präsentationen: Eingeschränkt schnell, wenig ökonomisch aufgrund Transferkosten, zumeist nicht nachhaltig und nur eingeschränkt aktivierend, nicht zuletzt aufgrund geringer Behaltenseffekte.
• Workshops/Seminare: Deutlich nachhaltiger und aktivierender, sehr persönlich, aber zeit- und kostenintensiv bei großen Mitarbeiterzahlen.
• Rundschreiben/E-Mails: Sehr ökonomisch und zeitsparend, überhaupt nicht persönlich und damit wahrscheinlich auch nicht motivierend.

 

Wichtig ist, dass die Mitarbeiter die geplanten Veränderungen nicht nur einfach oberflächlich kennen, sondern diese auch verstehen (Hintergründe), akzeptieren und umsetzen. Dies erfordert einen Prozess der aktiven Auseinandersetzung, der mit üblichen Management-/Trainer-Vorträgen (-Appellen), Rundschreiben, Broschüren, etc. (also mit weitgehender Einwegkommunikation) nur unzureichend geleistet werden kann.

 

Vor dem Hintergrund dieser Problematik erscheinen Learning & Communication Boards im Rahmen von Veränderungsprozessen besonders geeignet, wichtige Informationen und Botschaften im Sinne der obigen Kriterien optimal zu „transportieren“. Sie werden von uns seit mehreren Jahren entwickelt und eingesetzt.

 

Learning & Communication Boards sind schriftliche, visuell-ansprechende Arbeitsgrundlagen für Mitarbeitergruppen mit 4 bis 7 Personen. Anhand von systematisch aufgebauten Informationen, Aufgaben- und Fragestellungen - in einer vorher ausgetesteten Reihenfolge - erarbeiten sich die beteiligten Gruppenmitglieder in gemeinsamer, intensiver Diskussion eine bestimmte Problematik selbst. Hierbei werden Hintergründe, Zusammenhänge und notwendige Konsequenzen erkannt. Die Teilnehmer werden dabei angeregt, eigene Ziele sowie Aktionen zu bestimmen. Weiterführende Informationen dazu ►

 

Um mit den Learning & Communication Boards die anvisierten Kommunikationsziele erreichen zu können, müssen verschiedene Prototypen entwickelt und mit unterschiedlichen Personengruppen vorab ausgetestet werden. Die endgültige Fassung der Boards sowie des Begleitmaterials (Arbeitsanweisungen, Moderatorenheft, etc.) wird im (neuen) Corporate Design erstellt. Die Vorbereitungszeit beträgt in der Regel zwei bis drei Monate.

 

 

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