Dr. Niebisch & Partner

Change Management Consulting

Corporate Learning & Communication

Mitarbeiterintegration bei Fusionen (Teil 1: Probleme)

Ausgangsproblematik

Schätzungen zufolge werden weltweit im Jahresdurchschnitt ca. 20 Tsd. Unternehmensfusionen realisiert. Zwar ist seit dem Jahr 2000 das „Fusionsfieber“ rückgängig, dennoch ist nicht damit zu rechnen, dass Firmenfusionen aus der Mode kommen.

Auch wenn sich in den Managementetagen inzwischen herumgesprochen hat, dass Fusionen viele Unwägbarkeiten und Risiken bergen, wird es auch in Zukunft eine Menge attraktiver Gründe für sie geben: Sei es, dass man durch die Übernahme von Konkurrenten die eigenen Marktchancen verbessert, durch den Zukauf von Know-how das Leistungsportfolio erweitert oder Defizite kompensiert, sich den schnellen Zugang zu neuen, attraktiven Märkten erschließt oder einfach nur das Umsatzvolumen nachhaltig erhöht.

So werden dann auch viele Fusionen mit dem Hinweis auf die viel beschworenen Synergieeffekte nach innen und außen hin begründet. Aber gerade diese Erwartungen auf Synergieeffekte sind es, die nach kritischer Prüfung, schnell enttäuscht werden. Untersuchungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass ca. 50 bis 85 % aller Fusionen die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen.

Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Nach übereinstimmender Einschätzung vieler Experten ist es aber gerade die unzureichende Beachtung der sogenannten „weichen Faktoren“ in der Post-Merger-Phase, die den Fusionserfolg behindern. Mit dem etwas vagen Terminus „weiche Faktoren“ wird dabei die Aufmerksamkeit auf den Sachverhalt gelenkt, dass Unternehmensfusionen nicht nur strategische, betriebswirtschaftliche und juristische Fragen aufwerfen, sondern auch Probleme der Bereitschaft und Fähigkeit von Mitarbeitern zur Veränderung.

Traditionellerweise werden diese (zwischen-) menschlichen Probleme, aus welchen Gründen auch immer, vom Management unterschätzt. Ihre Tragweite für den Verlauf und Erfolg einer Fusion wird deutlicher, wenn man sich einige Erfahrungen zu diesem Problembereich vergegenwärtig: Im Vergleich zu anderen Change-Prozessen (z.B. TQM, Lean Management, Culture Change, etc.) ...

• ist der Fusionsverlauf in der Regel schneller und komplexer,
• wird bei Fusionen „fast alles und jeder“ in Frage gestellt, was die Tragweite für Mitarbeiter und Führungskräfte erhöht,
• wird die Belegschaft mit Herausforderungen konfrontiert, zu deren Bewältigung zumeist noch keine genügenden Erfahrungen bestehen.

Dementsprechend ist eine Fusion für Mitarbeiter und Führungskräfte ein in erheblichem Maße emotionales und stressverursachendes Ereignis. Wie Spezialisten hervorheben, ist der Belastungsfaktor, gemessen auf einer Stress-Skala, mit dem Verlust eines guten Freundes vergleichbar. Die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter konzentrieren sich dabei auf folgende Punkte, wie verschiedene Untersuchungen wiederholt zeigen:

• Verlust des Arbeitsplatzes,
• Verschlechterung der eigenen Position - die Befürchtung, zu den Verlierern zu gehören,
• allgemeine Verunsicherung gegenüber den Veränderungen,
• Gefühl der Ohnmacht, aufgrund unzureichender Einflussmöglichkeiten,
• zunehmender Konkurrenzkampf zwischen den Mitarbeitern/Führungskräften und damit einhergehend ...
• Abnahme der Leistungsfähigkeit des Unternehmens sowie nachhaltige Verschlechterung des Betriebsklimas.

In Anbetracht dieser Befürchtungen ist es dann auch nicht verwunderlich, dass die Belegschaft im Rahmen des Fusionsgeschehens mehr mit sich selbst, als mit ihrer Arbeit und ihren Kunden, beschäftigt ist. Was dies aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht bedeutet, ist nicht schwer abzuschätzen.

Besondere Aufmerksamkeit verdient in diesem Zusammenhang das Spannungsfeld, in dem sich die Mitarbeiter der mittleren Führungsebenen bei Fusionen befinden. Einerseits ist bei der operativen Umsetzung einer Fusion der Kreis der mittleren Führungskräfte besonders gefordert (z.B. bei der Klärung konkreter Detailfragen sowie bei der Motivierung/ Stabilisierung der eigenen Mitarbeiter). Andererseits stehen bei einer Fusion gerade die mittleren Führungspositionen häufig zur Diskussion. Führungskräfte des „Mittelbaus“ sind somit in der Sprache der Change Manager sowohl Wandlungsträger, als auch Wandlungsbetroffene. In ihrer Rolle als Wandlungsträger sind sie für die Umsetzung der Fusion unverzichtbar. Als Wandlungsbetroffene erleben sie aber ähnliche Unsicherheiten und Identifikationsprobleme wie ihre Mitarbeiter, was für ihre aktive Mitarbeit am Fusionsprozess nicht gerade förderlich ist.

Die geschilderte Problematik macht deutlich, dass der professionellen und gezielten Integration von Mitarbeitern und Führungskräften für den Gesamterfolg einer Fusion eine tragende Bedeutung zukommt.

Fusionscharakter

Für die Planung von Integrationsmaßnahmen ist zunächst einmal der Fusionscharakter näher zu beleuchten. Hierbei stehen folgende Fragen im Vordergrund, mit denen sich in einem ersten Schritt das Spannungs- und Konfliktpotenzial abschätzen lässt, mit dem in der Post-Merger-Phase gerechnet werden muss:

• Handelt es sich um eine freundliche oder feindliche Übernahme?
• Wie war die Firmenbeziehung vor der Übernahme - kooperativ, neutral oder konkurrierend?
• Wie ist die relative Größe/Marktbedeutung von übernehmendem und übernommenem Unternehmen?
• Welche Fusionserfahrungen liegen in der übernehmenden Firma vor?
• Wie stark sind die offenkundigen Kulturunterschiede zwischen den Unternehmen?
• Wie stark ist das „Selbstbewusstsein“ in der übernommenen Firma ausgeprägt - z.B. mit Blick auf den bisherigen Geschäftserfolg und der wahrgenommenen strategischen Bedeutung für das übernehmende Unternehmen?
• Welches Image hat die übernehmende Firma aus Mitarbeitersicht der übernommenen Firma (z.B. guter/schlechter Arbeitgeber, hartes/nachgiebiges Management, gute/schlechte Karrierechancen, etc.)?

Neben den genannten Aspekten hat die geplante Fusionsform erheblichen Einfluss auf das Konfliktpotenzial und damit auch auf die zu leistende Integrationsarbeit. Nach unseren Erfahrungen lassen sich zumindest drei prototypische Fusionsformen unterscheiden:

• Fusionsform A: Integration durch gesamthafte Übernahme des Unternehmens unter das Dach einer Holding
• Fusionsform B: Teilintegration und Auslagerung von Servicefunktionen in eine gemeinsame Einheit
• Fusionsform C: Integration von nur einigen Teilbereichen in ein neues Unternehmen im Sinne einer „Filettierungsstrategie“   

Die Fusionsformen unterscheiden sich im Kern darin, ob und inwieweit die relative Eigenständigkeit und damit auch die Identität der übernommenen Firma (zunächst) erhalten bleibt. Es bedarf dabei kaum größerer Fantasie, sich vorzustellen, welche Wirkungen die verschiedenen Fusionsstrategien auf die beschriebenen Mitarbeiterbefürchtungen ausüben - und damit die Strategie und den Umfang notwendiger Integrationsmaßnahmen maßgeblich mitbestimmen. Ganz allgemein gilt hier: Je größer die organisatorischen bzw. strukturellen Veränderungen sind, desto größer ist auch die Wahrscheinlichkeit für Identifikationsprobleme, Widerstände und Konflikte im Fusionsverlauf.

Krisen, Konflikte und typische Versäumnisse

Erfahrungen aus verschiedenen Fusionsprozessen zeigen, dass Mitarbeiter mit Blick auf die angesprochenen Identifikationsprobleme, Widerstände und Konflikte verschiedene psychologische Phasen durchlaufen:

• Man glaubt es nicht oder will es zunächst nicht wahrhaben.
• Ärger und Wutreaktionen gegenüber dem Management.
• Die Identifikation und Verbundenheit mit dem alten Unternehmen schwindet, eine Neuorientierung ist noch kaum möglich, da die neuen Strukturen, wenn überhaupt, nur in Umrissen zu erkennen sind.
• Spekulationen und Mutmaßungen über die künftigen Verhältnisse dominieren den Prozess der Meinungsbildung.
• Nach einer Phase der Zurückhaltung und des Abwartens (Paralyse) treten Konflikte auf, die sich vor allem aus den (Neu-) Positionierungsversuchen und der „Rettung alter Einfluss-Sphären“ ergeben.
• Leistungsstarke, aber frustrierte Führungskräfte und Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und verstärken häufig damit bei den Verbleibenden den Demotivationsprozess.
• Erst nach und nach entwickelt sich eine neue Verbundenheit mit dem neuen Unternehmen und den geänderten Verhältnissen.

Im Kern bedeutet dies bei sehr negativer Ausprägung, dass über einen längeren Zeitraum mit erheblichen Einbußen an Commitment, Engagement und Arbeitsproduktivität gerechnet werden muss. Wichtig ist in diesem Zusammenhang anzumerken, daß die beschriebenen Phasen mehr oder weniger deutlich in allen Fusionsprozessen zu beobachten sind. Sie scheinen universell zu sein. Die Dauer sowie Stärke ihrer Ausprägung und damit der Grad ihrer lähmenden Auswirkungen ist allerdings davon abhängig, wie intensiv das Management diese Probleme antizipiert und mit Hilfe entsprechender Maßnahmen proaktiv angeht. Zumeist wird die Bedeutung dieser psychologischen Faktoren für den Erfolg des Post-Merger-Prozesses aber unterschätzt, was in der Folge zu folgenden typischen Versäumnissen bzw. Problemen führt:

• zu späte Integration des mittleren Managements und der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess im Rahmen der Post-Merger-Phase,
• verzögerte oder zufallsgesteuerte Zusammenführung von „Key-playern“ im (mittleren) Management,
• mangelnde Transparenz und schlechter Informationsstand über aktuelle Entscheidungen, künftige Planungen und Maßnahmen sowie deren Hintergründe,
• kaum vorhandene Einflussnahme auf den Meinungsbildungsprozess im Unternehmen, vor allem an der Basis,
• zu späte oder gar nicht vorhandene Schaffung einer gewissen optimistischen Aufbruchstimmung verbunden mit einer identitätsstiftenden Vision sowie mit klaren (kurz- bis mittelfristigen) Zielen/Aufgaben für die einzelnen (neuen) Unternehmensbereiche,
• zu geringe Beachtung der kulturellen Unterschiede und damit von Konfliktpotenzialen zwischen den zu integrierenden Unternehmenen,
• deutliche Überschätzung der gegebenen Veränderungsmotivation und -qualifikation der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter,
• weitgehende Unterschätzung des Innovations- bzw. Kreativpotenzials bei Führungskräften und Mitarbeiter in Fragen der operativen Feinjustierung im Veränderungsprozess.

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