Dr. Niebisch & Partner

Change Management Consulting

Corporate Learning & Communication

   

Mitarbeiterintegration bei Fusionen (Teil 2: Ziele und Projektteam)

Ziele des Change- und Integrationsmanagements

 

Aufgabe des Change- und Integrationsmanagements ist es zunächst ein strategisches Konzept zu erarbeiten. Im Rahmen dieses Konzepts sind drei Aspekte von besonderer Bedeutung:

 

• die spezifische Ausgangssituation bei der gegebenen Fusion (Fusionsbedingungen, Schärfe der erwartbaren Konflikte und Krisen, etc.),
• die konkreten Zielsetzungen vor dem Hintergrund der Ausgangsituation, sowie ...
• die notwendigen Change- bzw. Integrationsmaßnahmen und deren Ausgestaltung.

 

Im Wesentlichen geht es bei einem solchen Konzepts darum, die erwartbaren psychologischen Widerstände und ihre Stärke zu antizipieren und darauf aufbauend, proaktive Gegenmaßnahmen zu planen, mit den generellen Zielen, den Intergrationsprozess schneller, reibungsloser und damit kostengünstiger zu vollziehen. Für die Entwicklung des Konzepts ist es nach unseren Erfahrungen hilfreich, zwischen verschiedenen Ursachen vom Widerständen zu differenzieren: Widerstände aufgrund …

 

• unzureichender Information, Orientierung, Einsicht in die Veränderung - Informations- und Kommunikationsdefizite
• zu geringer Fähigkeiten, Kompetenzen mit der Veränderung - Qualifizierungs- und Trainingsdefizite
• nicht ausreichender Anreize, Motivation zur Veränderung - Motivierungsdefizite
• unzureichende Einbindung und Unterstützung in der Veränderung - Support- und Coachingdefizite

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mit Blick auf diese Punkte können nun verschiedene (Detail-) Zielsetzungen der Integrationsarbeit weiter konkretisiert werden.

 

Zu Information und Kommunikation, z.B.:

 

• Schaffung von Tranzparenz mit Blick auf den Fusionsverlauf und seine Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter
• Förderung des Verständnisses für die Notwendigkeit und die Hintergründe der Fusion
• Erzeugung einer gewissen Aufbruchstimmung und positiven Sicht nach vorne

 

Zu Qualifikation und Training, z.B.:

 

• Vermittlung von notwendigen Qualifikationen zur Bewältigung von (neuen) Aufgaben im Fusionsgeschehen
• Psychologische Vorbereitung auf Konflikte und Krisen im Fusionsprozess

 

Zu Motivation, z.B.:

 

• Förderung der Kooperation und eines neuen Zusammengehörigkeitsgefühls
• Vermittlung einer identitätsstiftenden Vision für die weitere Zukunft der zusammengeführten Unternehmen
• Vermeidung des Verlusts von wichtigen Kompetenzträgern durch entsprechende Anreize

 

Zu Support und Coaching, z.B.:

 

• Einrichtung von Support-Services (Hotlines, IT-gestützte Hilfesysteme, etc.)
• Einführung systematischer Zielvereinbarungen und Coachings speziell zum Fusionsprozess

 

Selbstverständlich sind die beschriebenen Zielsetzungen vor dem Hintergrund der jeweils speziellen Ausgangssituation zu priorisieren, zu ergänzen und zu verfeinern. Üblich und hilfreich ist es, solche Zielbeschreibungen für alle zentralen Zielgruppen (z.B. Top-Management, Gatekeeper, Middle-Management, verschiedene Mitarbeitergruppen, etc.) vorzunehmen. Durch die systematische Erarbeitung einer solchen Zielgruppen-/Ziele-Matrix wird nicht zuletzt deutlich, in welchen Bereichen besondere Anstrengungen und Investitionen notwendig sind.

 

 

Projektteam Change- und Integrationsmanagement

 

Dem Projektteam Integrationssteuerung kommt im gesamten Prozessverlauf eine besonders wichtige Funktion zu. Es sollte daher in seinen Befugnissen hoch positioniert sein, um die notwendige Hebelwirkung entfalten zu können. Darüberhinaus sollte bei der Zusammensetzung auf eine „unternehmens- und hierachieübergreifende“ Konstellation geachtet werden. Als zentrale Aufgaben diese Kreises sehen wir, neben der Steuerung der einzelnen Teilprojekte, vor allem die Folgenden:

 

Formulierung der Unternehmensvision und der strategischen Ausrichtung

 

Wir gehen in diesem Zusammenhang davon aus, dass diese Aspekte des gesamten Businessplans schon entwickelt sind (also nicht mehr neu kreiert werden müssen), sondern vielmehr mit Blick auf den fusionsbegleitenden Kommunikationsprozess überdacht und in überzeugender Form (re-) formuliert werden müssen. Die Bedeutung einer solchen Unternehmensvision wird vielfach unterschätzt. Der Kürze halber ist hier nur darauf hinzuweisen, dass eine „identifikationsrelevante Sogwirkung“ nur wieder dann entstehen kann, wenn eine entsprechende Botschaft für die Belegschaft klar kommuniziert ist.

 

Planung sowie Umsetzung der Kommunikation der neuen Vision und Strategie

 

In diesem Schritt sehen wir eine zentrale Aufgabe des Steuerungsteams. Für die Umsetzung dieses Schritts stehen verschiedene Kommunikationsinstrumente zur Verfügung, die gewährleisten, dass der Kommunikationsprozess schnell, nachhaltig und in überzeugender Form erfolgt. Mit Blick auf die Information der gesamten Belegschaft erscheinen uns Learning & Communication Boards besonders geeignet - mit Blick auf die besonderen Kommunikationsbedürfnisse des mittleren Managements schlagen wir hier spezielle Kick-off-Workshops vor. Beide Konzepte werden an späterer Stelle näher erläutert.

 

Aufspüren und Management von Konflikten

 

Wie schon erwähnt, werden die Konflikt- und Krisenpotenziale im Rahmen einer Fusion, die sich insbesondere aus den Kulturunterschieden und den mit ihnen verbundenen Führungs- und Arbeitspraktiken ergeben, vielfach unterschätzt und daher kaum beachtet. Dies ist um so verwunderlicher, wenn man bedenkt, dass verschiedene Erhebungsinstrumente und Methoden bereitstehen, die helfen, entsprechende Krisensituationen zu antizipieren, Vorkehrungen - sowie bei Bedarf geeignete (Mediations-) Maßnahmen - zu ergreifen. Die Notwendigkeit präventiver Maßnahmen auf diesem Feld ergibt sich dabei schon aus der Tatsache, dass latente Konflikte sich nur in seltenen Fällen „in Luft auflösen“, sondern im Gegenteil dazu tendieren, sich zu verhärten oder gar zu eskalieren.

 

Sonstige Aufgaben

 

Zu denken wäre hier z.B. an die Beschreibung der neuen Führungsstrukturen und Berichtswege, die Prüfung der bisherigen Vergütungs- und Bonifikationsrichtlinien sowie die Erarbeitung von entsprechenden Anpassungsvorschlägen, etc.

 

Alles in allem wird damit deutlich, dass das Projektteam Integrationssteuerung vor allem die Gewähr dafür bildet, dass im Rahmen der Human-Ressources-Integration nicht reaktiv, sondern proaktiv gehandelt wird.

 

 

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