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Strategieumsetzung

Die Umsetzung von Strategien kann als die „hohe Kunst“ des Change Managements betrachtet werden - denn hier müssen viele „Register“ gleichzeitig gezogen werden.

Während schon die immer wieder notwendige Strategie-Entwicklung/-Anpassung das Management vor schwierige Herausforderungen stellt, gilt dies ganz besonders für ihre Umsetzung. Erst eine erfolgreich umgesetzte Strategie sichert die Daseinsberechtigung und das Fortbestehen des Unternehmens/Unternehmensbereiches, sofern die strategischen Ziele als solche richtig und marktkonform sind.

Strategieentwicklung und Strategieumsetzung sind so gesehen aufeinander bezogene Prozesse, die man zwar getrennt voneinander betrachten kann, die aber auf engste miteinander verzahnt sind. Nach unseren Erfahrungen wird häufig während der Strategieumsetzung erst deutlich, wo die Probleme und Unrundungen der strategischen Planungen liegen. Im besten Fall führt dies zu entsprechenden Korrekturen und Reformulierungen.

Die Realisierung von Strategien ist in aller Regel mit vielen Unwegbarkeiten und Hindernissen verbunden. Studien der letzten Jahre zeigen übereinstimmend eine ganze Reihe von Aspekten auf, die (aus Sicht der jeweils Befragten!) für das Scheitern in der Umsetzung verantwortlich sind - um hier nur einige zu nennen:

• Der unzureichende Wille und die mangelnde Vorbildwirkung der Unternehmensleitung sowie der verschiedenen Managementbereiche/-ebenen in Bezug auf die konsequente Umsetzung der Strategie.
• Überbelastung (durch das Tagegeschäft) und fehlende (Zeit-) Kapazitäten, sich mit der Strategierealisierung zu beschäftigen.
• Mangelnde Ressourcen in finanzieller und personeller Hinsicht.
• Die häufig zu hohen Ambitionen und die damit einhergehende Komplexität der Problemstellungen.
• Fehlende oder nicht motivierende Kommunikation der Unternehmensstrategie in Richtung Führungskräfte und Mitarbeiter - und damit zu geringe „Awareness“ und mangelndes „Commitment“ an der Basis.
• Mangelnde Qualifizierung, Einbindung und Mobilisierung von Führungskräften und Mitarbeiter (-teams) in Fragen der Feinjustierung und bereichsspezifischen Implementierung.
• Unzureichendes Projektmanagement und/oder zu geringe Vernetzung/Koordinierung von Teilprojekten.
• Kaum ausreichendes Umsetzungscontrolling (anhand von Key-Performance-Indikatoren) und damit einhergehend nicht genügend Feedback über Fortschritte (z.B. Quick Wins) - aber auch Rückschritte - im Umsetzungsprozess.
• Keine Anreize bzw. Anreizsysteme für besonderes Engagement und Umsetzungserfolge, etc.

In Anbetracht solcher Listen erscheint die Umsetzung von Strategien ein hoffnungsloses Unterfangen zu sein - denn selten genug sind alle Bedingungen und Voraussetzungen optimal. Die Praxis zeigt allerdings, dass es vielen Unternehmen dennoch gelingt, ihre strategischen Vorhaben zu realisieren. Nach unseren Erfahrungen sind dies vor allem solche, die „Strategieumsetzung“ als einen kontinuierlichen Prozess der Verbesserung verstehen und sich nicht nur in ihrem „Denken“ auf den üblicherweise anvisierten Zeithorizont von 3 bis 5 Jahren beschränken. Insofern bestehen hier deutliche Anknüpfungspunkte zum Lean Management.

Unser Orientierungsmodell in der folgenden Abbildung bündelt verschiede Arbeitsfelder, die nach unseren Erfahrungen im Rahmen der Strategieumsetzung wesentlich für den Umsetzungserfolg sind - und zumindest mit Blick auf das eigene Changevorhaben hinsichtlich Notwendigkeit und Realisierungsgrad hinterfragt werden sollten.

Wir unterscheiden fünf zentrale Arbeitsfelder:

• Change Communication: Entwicklung von Aufmerksamkeit, Zustimmung, Motivation - und nicht zuletzt auch von Transparenz auf allen Ebenen des Unternehmens.
• Design & Implementation: Verbesserung oder Neuentwicklung von Strategien, Prozessen, Methoden, Tools, etc.
• Learning & Development: Anpassung oder (Neu-) Entwicklung von Qualifikationen bei den betroffenen Zielpersonen.
• Controlling, Feedback & Recognition: Erfolgskontrolle und nachhaltige Sicherung der Aufmerksamkeit gegenüber dem Umsetzungsprozess.
• Leadership by Objectives & Coaching: Übersetzung der Gesamtstrategieziele in die verschiedenen Führungs- und Mitarbeiterebenen - in Form von bereichsspezifischen Zielen und kontinuierliche Nachverfolgung der Realisierung durch die jeweilige Führung.

Den einzelnen Feldern sind ausgewählte Change-Instrumente zugeordnet, die sich nach unseren Erfahrungen hier als zielführend erwiesen haben. Welche davon zum Einsatz kommen sollten, ist natürlich von den konkreten Zielen, Bedingungen und vom „Charakter“ der Strategie selbst und nicht zuletzt auch von der gegebenen Unternehmenskultur abhängig.